Proteggere la marca e riempirla di valori veri. Per andare oltre lo «storytelling» e le «experience». E puntare invece sull’innovazione nel prodotto e nell’assistenza al cliente, sulla trasparenza nella filiera e nella governance. Per Marco Palmieri, presidente e ceo del gruppo Piquadro, non è filosofia. L’azienda di Silla di Gaggio Montano che ha fondato nel 1987 — specializzata negli accessori in pelle, con in portafoglio i brand Piquadro, The Bridge e Lancel — applica oggi queste «regole» alla sua rete globale che si estende in oltre 50 Paesi e conta 172 punti vendita diretti. Regole che, secondo Palmieri, sono essenziali per poter giocare una buona partita in un contesto che resta di difficoltà per tutto il settore della moda.
L’ultimo bilancio del gruppo, chiuso al 31 marzo e relativo al 2025/26, registra un fatturato di 180,5 milioni di euro. La flessione è del 1,7%, con ebitda a 31,2 milioni e utile netto consolidato a 12,9 milioni, in crescita dell’ 11,2%. «In un contesto di mercato instabile e nonostante l’impatto di alcuni importanti interventi che sono stati decisi in ottica di valorizzazione di lungo termine dei nostri brand, abbiamo dimostrato di essere resilienti», commenta Palmieri. Gli interventi a cui fa cenno l’imprenditore si riferiscono ai brand Piquadro e The Bridge e principalmente alla razionalizzazione della rete vendita wholesale, a vantaggio dei canali diretti. «Una scelta necessaria per preservare e rafforzare la percezione dei brand e la loro originalità», chiosa.
Il perché proprio in questo momento sia necessario ribadire il valore che c’è dentro una marca o un prodotto, per Palmieri, che ha iniziato a fare l’imprenditore della pelle poco più che ventenne, è evidente: «Viviamo nell’era della disintermediazione — ragiona —, fenomeno che tocca tutti i settori: dall’editoria alla moda, solo per fare due esempi. Nel nostro caso, se non ti sai distinguere per il valore aggiunto di ciò che offri, il tuo brand rischia di diventare una commodity o, peggio, di “Temu-izzarsi”». Cioè di trasformarsi in uno di quei prodotti che si allineano a standard low cost e di poca qualità. «L’industria della moda è chiamata a portare valore in tutta la sua filiera, dalla produzione al rapporto con il cliente, ai servizi del post-vendita», rimarca Palmieri. Se questa è la premessa, la strategia che la interpreta si basa su alcuni capisaldi. «Intanto, l’assistenza al cliente — elenca Palmieri —. Abbiamo creato un team di digital transformation che, anche grazie all’intelligenza artificiale, lavora per innovare la qualità e la rapidità del rapporto con i clienti, aumentare la loro soddisfazione, capire cosa possiamo migliorare. Da tre anni a questa parte abbiamo analizzato oltre 300 mila mail dei clienti. Ai e machine learning sono stati largamente introdotti in azienda, dai processi industriali a quelli commerciali e di marketing».
Poi, c’è l’innovazione di prodotto. «Un brand come Piquadro, ad esempio, ha necessità di essere sempre altamente innovativo — dice l’imprenditore —. Ci siamo interrogati su come far diventare un semplice “contenitore” una vera “smart bag”. Siamo arrivati allo zaino che misura la qualità dell’aria dei luoghi in cui viene indossato e il peso sulle spalle, un brevetto realizzato con una startup dell’università di Pisa. L’innovazione non impatta sul design del prodotto e anche il prezzo non aumenterà tanto da renderlo proibitivo». Allo studio c’è anche un marsupio smart e le nuove referenze arriveranno in commercio a inizio 2027.
L’altra regola del gioco è la trasparenza. «È fondamentale per la reputazione e la continuità dell’azienda — dice Palmieri —. A cominciare dalla filiera, che va controllata e verificata fino in fondo: non è facile per chi fa moda ma si tratta di un concetto esteso di responsabilità d’impresa che condivido. Ad esempio per Piquadro, prevalentemente prodotto in Asia, è in corso un reshoring e parte delle materie prime sono italiane. La trasparenza è fondamentale anche nella governance, che io reputo un’assicurazione sulla vita dell’azienda». Piquadro è infatti quotata dal 2007. «Una buona governance rende l’azienda più solida. Negli anni ho imparato molto dai miei consiglieri, soprattutto da quelli che contribuiscono con una visione a 360° che ti obbliga a guardare al contesto e ai rischi. Oggi abbiamo in cda tre consiglieri indipendenti su sette. Sono Marinella Soldi, che è presidente ad interim di BBC Commercial, Alessandra Carra, ceo di Feltrinelli, e Valentina Beatrice Manfredi, già country manager di Google in Italia. Tre figure di altissimo livello che portano sensibilità molto diverse tra loro e che aiutano la governance, e l’azienda stessa, a evolvere, riducendo i rischi di tutti i livelli».
È in questo contesto e in questa visione di business che Palmieri ha maturato la decisione di «ripulire la rete vendita di The Bridge e Piquadro — racconta l’imprenditore —. Abbiamo dato un segnale forte, cambiando tutto il management dell’area wholesale, abbiamo ridotto i distributori e razionalizzato in chiave qualitativa i rapporti con gli altri, allo stesso tempo potenziando i canali diretti e l’ecommerce. Il fatturato wholesale è calato sensibilmente, certo, ma sono cresciuti gli altri canali». I numeri sono significativi: per Piquadro più 2,2% nei negozi diretti e più 46,8% nell’ecommerce; per The Bridge, rispettivamente più 10,4% e più 16,4%. «Lo ritengo un passaggio indispensabile — rimarca Palmieri —. Apriremo poi cinque, sei negozi entro l’anno, dopo le inaugurazioni dei primi sei mesi. Continueremo a celebrare i 150 anni di Lancel, di cui abbiamo completato il risanamento e che è in crescita, anche a New York, dove apriremo un corner. Abbiamo piani per portare negli Usa anche gli altri marchi, nel canale digitale». Sul resto della geografia del gruppo, molto forte in Europa, Palmieri è più cauto: «In Cina il calo sembra finito. Più ostico il Medio Oriente: era un’area in sviluppo, avevamo piani per nuove aperture, ora gli ordini sono dimezzati. Ma sono ottimista, anche se non dovrei dirlo: quest’anno torneremo a crescere».
