Per anni il lusso ha avuto una certezza: qualunque fosse il prezzo, ci sarebbe stato qualcuno disposto a pagarlo. Una borsa poteva costare il 20, il 30, persino il 70% in più rispetto a qualche anno prima, senza che questo sembrasse incrinare il desiderio di possederla. Anzi, talvolta lo alimentava. Poi qualcosa si è rotto. Tra il 2022 e il 2025, secondo le stime di Bain & Company e Altagamma, il mercato mondiale ha perso circa 60 milioni di clienti, passando da 400 a 340 milioni. Una ritirata che ha colpito soprattutto i consumatori aspirazionali, quella classe media che, dopo aver contribuito per anni alla crescita delle grandi maison, ha cominciato a considerare certi acquisti un sacrificio eccessivo.
Ma c’è un secondo paradosso, forse ancora più significativo: mentre le boutique perdevano clienti, i patrimoni dei più ricchi continuavano a crescere. Secondo i dati citati da Federico Bonelli, senior partner di Impacta Strategy, già ceo di Pinko e vicepresidente esecutivo di Roberto Cavalli, nel 2025 le persone con almeno un milione di dollari di patrimonio investibile hanno raggiunto quota 25,3 milioni, con una ricchezza complessiva di 98.300 miliardi di dollari. Dunque, se il denaro continua ad accumularsi, perché una parte crescente non finisce più nelle casse dei grandi marchi?
Per Bonelli la risposta è meno rassicurante di quella che l’industria ha raccontato finora: non è soltanto il mercato ad aver cambiato direzione, sono le maison ad aver progressivamente smarrito la capacità di giustificare il proprio prezzo. Troppi aumenti di listino, prodotti non sempre all’altezza delle aspettative, strutture industriali diventate pesanti, magazzini pieni e sconti sempre più frequenti. Una crisi di desiderabilità prima ancora che di consumi, che costringe il settore a interrogarsi su ciò che ha sacrificato durante gli anni dell’espansione.
Bonelli, lei sostiene che il lusso non attraversi tanto una crisi della domanda quanto del proprio modello. Eppure il mercato si è ridotto per due anni consecutivi e ha perso 60 milioni di clienti. Non è proprio questa la prova di un indebolimento strutturale della domanda?
«I numeri mostrano certamente un indebolimento della domanda verso l’offerta attuale del lusso, ma non necessariamente un deterioramento strutturale della capacità di spesa. È una distinzione importante. Il mercato dei beni personali di lusso è passato da circa 369 miliardi di euro nel 2023 a 358 miliardi nel 2025, mentre la base clienti si è ridotta sensibilmente. Ma nello stesso periodo la ricchezza dei grandi patrimoni ha continuato a crescere. Il denaro non è scomparso: è diventato più selettivo. La vera domanda è perché una parte crescente di quella ricchezza non venga più convertita in acquisti di lusso tradizionale. La mia tesi è che sia soprattutto un problema di valore percepito, di desiderabilità e di un cambiamento nelle preferenze di spesa, sempre più orientate verso il lusso esperienziale».
Per anni le grandi maison hanno aumentato i prezzi molto più dell’inflazione, soprattutto nella pelletteria e nelle calzature. L’errore è stato alzare troppo i listini oppure non migliorare altrettanto qualità, creatività e servizio?
«Direi soprattutto la seconda. Alzare i prezzi non è di per sé un errore nel lusso: lo diventa quando il prezzo cresce molto più velocemente del valore che il cliente percepisce. Tra il 2019 e il 2023 circa l’80% della crescita del settore è arrivato dagli aumenti dei prezzi, e su alcuni prodotti iconici gli incrementi sono stati esponenziali. Un modello del genere è sostenibile soltanto se prodotto, creatività, servizio ed esclusività migliorano di pari passo. Quando ciò non accade, il prezzo smette di essere una conseguenza del valore e cerca di sostituirlo. L’industria ha confuso la capacità di aumentare i prezzi con la possibilità illimitata di farlo. Qualità, creatività ed esperienza non sono cresciute alla stessa velocità».
Il lusso ha progressivamente escluso il cliente aspirazionale per concentrarsi sui grandi patrimoni. È stata una scelta inevitabile o un errore strategico?
«Non credo fosse inevitabile. Per anni una parte dell’industria ha utilizzato l’aumento dei prezzi come principale leva di crescita, restringendo progressivamente la propria base clienti. Siamo passati da circa 400 milioni di consumatori nel 2022 a 340 milioni nel 2025. Ma concentrarsi sui più facoltosi non ha risolto il problema: oggi i clienti che spendono di più rappresentano già il 46-47% del mercato e, nonostante questo, la loro spesa è sostanzialmente piatta. Anche il cliente più ricco compra soltanto se percepisce qualità, creatività, esclusività ed esperienza coerenti con il prezzo. Escludere progressivamente il cliente aspirazionale, senza al tempo stesso rafforzare la proposta di valore per i clienti più facoltosi, rischia di produrre il peggiore dei due effetti: una base clienti più piccola e una crescita insufficiente anche nella fascia alta. La risposta, a mio avviso, non è rendere il lusso meno esclusivo, ma tornare a costruire una vera architettura di valore: prodotti e fasce di prezzo diverse, coerenti con l’identità del marchio, senza usare gli aumenti dei prezzi come sostituto della desiderabilità».
Lei scrive che persino alcuni dei clienti più ricchi si sentono «traditi». È soltanto una questione di prezzi oppure è successo qualcosa di più profondo?
«Il punto centrale è la rottura dell’equazione tra prezzo e valore. Non è soltanto che il prodotto costa di più: è che il cliente fatica a riconoscere un miglioramento equivalente nella qualità, nell’innovazione, nel servizio o nell’unicità. Quando un prodotto cambia poco ma costa molto di più, anche chi può permetterselo comincia a chiedersi se ne valga la pena».
Molte maison parlano continuamente di tradizione, autenticità, valori. Ma come si distingue un’identità autentica da una costruzione di marketing? E chi è riuscito a conservare questa credibilità?
«Un’identità autentica si riconosce dalla coerenza tra ciò che un marchio racconta e ciò che effettivamente porta sul mercato. Tradizione, logo e rarefazione non bastano se non sono sostenuti da un prodotto forte, da una qualità riconoscibile e da comportamenti coerenti. Oggi il punto non è comunicare di più, ma essere più credibili: il cliente deve ritrovare nel prodotto, nell’esperienza e nelle scelte del marchio gli stessi valori che vengono dichiarati. Quando questa coerenza manca, la narrazione rischia di diventare vuota e di perdere rapidamente forza. Tra gli esempi che considero interessanti ci sono Hermès e Brunello Cucinelli, pur con modelli molto diversi. Hermès continua a investire direttamente nella trasmissione dei mestieri e nelle proprie capacità produttive; Cucinelli mantiene un modello profondamente legato alla manifattura italiana e a una rete di circa 400 laboratori artigiani specializzati. In entrambi i casi il racconto del marchio è sostenuto da scelte industriali concrete».
C’è poi il paradosso degli sconti. È ancora possibile ricostruire la desiderabilità di un marchio dopo aver abituato il cliente ad aspettare i saldi o l’outlet?
«Sì, ma è probabilmente una delle correzioni più difficili. Nel 2025 fino al 35-40% delle vendite del settore passa attraverso forme di sconto, e questo modifica il comportamento del consumatore: se il cliente sa che lo stesso prodotto sarà disponibile più avanti a un prezzo inferiore, il prezzo pieno perde credibilità. Recuperare desiderabilità richiede disciplina: ridurre le scorte a monte, produrre in maniera più selettiva, limitare la dipendenza dalle vendite scontate e tornare a creare prodotti per i quali il cliente non voglia aspettare. Non si risolve con più marketing, ma con meno disponibilità indesiderata di prodotto».
Le inchieste sulle condizioni di lavoro nella filiera italiana hanno mostrato tutti i limiti dei controlli formali. Che cosa dovrebbero fare concretamente le maison per sapere davvero chi produce i loro articoli, senza scaricare ogni responsabilità sui fornitori?
«Il primo passo è smettere di considerare sufficiente un controllo documentale. Occorre conoscere chi produce realmente il prodotto, compresi subfornitori e subappaltatori. Vedo almeno quattro priorità: mappare l’intera filiera, autorizzare preventivamente i subfornitori, effettuare controlli industriali anche senza preavviso e introdurre sistemi di tracciabilità che colleghino gli ordini alla capacità produttiva e agli stabilimenti in cui vengono effettivamente realizzati. Se un fornitore dichiara una capacità incompatibile con i volumi che riceve, deve scattare automaticamente un approfondimento. La responsabilità del marchio non può fermarsi al primo contratto».
Lei propone di affidare alcune fasi della filiera a grandi operatori industriali. Ma non rischiamo così di sacrificare i piccoli laboratori artigiani che costituiscono una parte essenziale del Made in Italy?
«Non necessariamente. Il punto non deve essere sostituire l’artigiano con la grande fabbrica, ma costruire una piattaforma industriale che permetta all’artigianato di sopravvivere. Un operatore più strutturato può centralizzare ciò che beneficia delle economie di scala, come acquisti, tecnologia, controlli, tracciabilità e pianificazione, lasciando ai laboratori ciò in cui sono insostituibili: competenze artigianali, lavorazioni specialistiche e flessibilità. Scala industriale e artigianalità possono convivere. Anzi, una struttura più solida può proteggere i piccoli operatori da investimenti e obblighi che, da soli, avrebbero difficoltà a sostenere».
Anche l’intelligenza artificiale, secondo lei, dovrebbe entrare nel cuore delle aziende. Quali funzioni potrebbe trasformare per prime? E che cosa accadrebbe all’occupazione?
«L’intelligenza artificiale dovrebbe intervenire innanzitutto sulle attività ripetitive, sulle analisi preliminari, sul controllo dei dati e sul supporto alle decisioni. Il salto vero, però, non è utilizzarla come un semplice assistente, ma ripensare i processi affinché agenti di intelligenza artificiale possano coordinare interi flussi di lavoro dall’inizio alla fine. Questo richiede infrastrutture più aperte e modulari, una governance forte e processi ridisegnati. Sul fronte occupazionale mi aspetto soprattutto una trasformazione dei ruoli: le persone dovranno concentrarsi maggiormente su creatività, relazioni, capacità di giudizio e attività ad alto valore aggiunto, mentre l’intelligenza artificiale assorbirà una quota crescente delle mansioni standardizzate. Il punto non è solo introdurre tecnologia, ma ridisegnare organizzazione e competenze intorno ad essa».
Lei attribuisce un ruolo importante ai fondi di investimento nel consolidamento della filiera. Ma come si concilia la ricerca di rendimenti in tempi relativamente brevi con la pazienza necessaria per costruire qualità, competenze e prestigio?
«Dipende dal ruolo che il capitale decide di giocare. Molte aziende della filiera e molti marchi guidati dai fondatori affrontano oggi passaggi generazionali complessi, spesso senza una seconda o terza generazione pronta a guidare la trasformazione industriale. Il capitale privato non dovrebbe limitarsi ad acquistare aziende a prezzi convenienti o cercare rendimenti finanziari nel breve periodo, ma portare governance, capacità di investimento e una visione più neutra nei momenti in cui il conflitto emotivo rallenta decisioni necessarie. Può finanziare tecnologia, controlli e aggregazioni che riducano la fragilità della filiera e proteggano il Made in Italy. La compatibilità con i tempi lunghi del lusso esiste se il rendimento nasce dal rafforzamento industriale dell’azienda, non da scorciatoie che ne impoveriscono competenze, qualità o identità».
Lei ha guidato Pinko e ricoperto un ruolo di vertice in Roberto Cavalli. Guardando il settore dall’interno, qual è l’errore più grande commesso dalle aziende? E che cosa farebbe diversamente, con il senno di poi?
«L’errore più evidente è avere costruito la crescita su leve che nel tempo sono diventate rigide: aumento continuo dei prezzi, estensione del retail, maggiore complessità organizzativa, forte internalizzazione e accumulo di scorte. Finché il mercato cresceva, questo modello riusciva a sostenersi. Quando la crescita ha rallentato, sono emersi contemporaneamente tutti i limiti: costi poco flessibili, scorte elevate, maggiore ricorso agli sconti e una distanza crescente tra prezzo e valore percepito. Con il senno di poi, sarei ancora più rigoroso su tre aspetti: mantenere prodotto e desiderabilità al centro, evitare che la complessità diventi una struttura permanente e intervenire prima su scorte e costi. Il prezzo deve restare una conseguenza del valore, non diventare la scorciatoia per sostituirlo».
